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第三方醫學檢驗市場崛起的中國力量|中國科創力量

  編者按:

  2019年是新中國成立70周年,是全面建成小康社會、實現第一個百年奮斗目標的關鍵之年,是中國科創板和注冊制的設立之年,是“大眾創業、萬眾創新”戰略的實施之年,也是2021-2035國家中長期科學和技術發展規劃的啟動之年。

  站在新征程的起點回望過去,我們看到了中國科創事業發展背后崛起的力量。他們是科學家,是企業家,是投資人。他們用理性的研究、商業的眼光和前瞻的判斷,在不遠的過去預知中國科技發展的現在,使之成為現實;洞悉中國科創事業未來,并為之不懈努力。

  為傳承時代精神,全景網隆重推出年度策劃《中國科創力量》,緊抓新中國成立70周年和中國科技創新發展主線,通過科技創新前線不同參與者的視角,全方位呈現中國科技創新行業的發展歷史、趨勢、現狀和前景,凸顯各微觀個體在其中所扮演的角色和作出的貢獻,探索中國貫徹創新驅動發展戰略,實現從科技大國到科技強國歷史目標的可行性路徑。

  本期《中國科創力量》走近世界首例SARS患者尸體解剖者、中國病理學專家丁彥青,華銀健康創始人、總經理黃春波和醫療健康資深投資人、高特佳VC主管合伙人王海蛟。

  他們見證并記錄著中國病理學科及第三方醫學檢驗市場的萌生、發展和壯大;他們跨界合作,碰撞思維,踐行“互聯網+病理”、成長式“病理+”模式的中國構想與方案;他們為中國第三方醫學檢測行業由弱漸強和中國病理學科逐步走向世界舞臺貢獻智慧和力量。

  以下為對話內容實錄:

  耍個小心機進入豐富多彩的病理世界

  全景網:您在中國病理界被尊稱為“南丁”,您最初如何結緣病理?又是什么原因促使您堅守病理教學研一線50多年?

  丁彥青:醫學大學本科生接觸的第一課就是解剖學,了解人體的結構。1972年大學畢業工作分配,大部分人都要到解剖去。我當時耍了個小滑頭,說我福爾馬林過敏,實際就不想去做解剖教學工作,因為解剖是一個非常固定的東西,200多塊骨頭是不會變化的,能夠變化的是病理。例如當炎癥感染的時候,可能有肌炎發生。這個肌炎怎么發生的?除了病因,機制是什么?將來又怎么發展?我覺得這個有意思,所以就選擇了病理學。

  剛開始用顯微鏡看東西的時候,我一個下午就看一個細胞,大概六個小時,就是坐在那死盯著那個細胞。從那個時候開始,我就覺得顯微鏡下的世界非常豐富,各種形態變化。選擇這么一個學科,一干就干到50年。

  丁彥青眼中的顯微鏡世界

  病理學科是干什么呢?病理學是研究疾病發生發展,探討病因以及發病機制和臨床轉歸的一門科學。這門科學介于基礎和臨床之間,所以這個學科又叫橋梁學科。

  CT也好,磁共振也好,各種檢查也好,都不能給疾病定論,唯一能給疾病定論的就是病理診斷。每一種疾病的診斷,包括現在的精準醫學,精準治療,都需要病理診斷。病理診斷是醫院醫生進行治療的一個依據。

  實施世界首例SARS解剖 最早提出SARS病因

  全景網:您是世界首例SARS患者的尸體解剖者,能否和我們回顧下這個過程?請問病理學科在當時的診斷過程中起了什么樣的作用?

  丁彥青:首例SARS病人死亡后,中國國家領導人都非常重視,說要找出它的病因。中國衛生部提出來一定要做尸體解剖,實際叫病理解剖。這就是病理的問題。這個解剖由誰來做?當時我們是部隊系統第一軍醫大學,我作為學科主任,首先上臺。那時候傳得很兇,傳染性非常之強,傳染后死亡率非常之高。我就帶了三個助手,做了第一例實施。當時穿了三層紙的手術衣,戴了兩層紙的口罩,沒有特殊防護。

  第一例尸解做完之后,我很快速進行顯微鏡觀察。當時國家已經在報紙上和內部電文上都已經通報了,說非典型肺是由衣原體和支原體引起的。做完尸體解剖第三天,切片就出來了。顯微鏡看,肺里的改變非常特殊,很像病毒感染。根據我們病理基礎知識,病毒感染的損害表現肺的壞死,而且我們可以找到病毒顆粒。

  非典時期關于病原的報道

  我說這是病毒感染,而不是衣原體和支原體。這么一說就炸了鍋了。因為中央都宣布了,衛生部門宣布的,報紙登的到處都是,說非典是衣原體支原體。南方醫院的丁主任不同意這個觀點。衣原體的傳染性沒那么強,病毒感染就非常強,而且治療方式是不一樣的。3月27號,中央衛生部通知我去匯報。

  實際上(全球)最早是我們提出來病毒感染。當時三天三夜沒有睡覺,就趕了一篇中英文的文章投到The Journal of Pathology。沒有任何改動,包括英語的什么修飾都沒有改正,馬上就登。就加了一個a report from China,就是來自中國的報道。

  中國病理逐步走向世界舞臺 病理醫生缺口13萬

  全景網:目前中國病理學科發展和建設現狀如何?

  丁彥青:現在病理在全國整體來講是發展比較滯后,病理醫生缺口大概是在13萬人左右。另外,基層醫院沒有病理科,就是沒有精準診斷。醫院的病理科室也是一樣,建設比較薄弱,還沒有認定標準。訓練一個病理醫生培養周期長,一般需要八到十年的時間,門檻高、待遇低,很多人不愿意從事病理醫生的工作。這就是現在中國病理專業存在的發展問題。怎么辦呢?那就必須要集中力量發展第三方,由第三方集中病理醫生做好病理診斷。

  盡量各方面發展仍相對滯后,但中國病理這幾年發展速度比較迅速。我二十年前就到國外去參加世界病理大會。那時候幾乎沒有中國人。去年中國病理專門派了一個代表團,展示我們中國病理發展的狀況,美國人都感到吃驚。弱勢的中國病理現在逐漸地在走向世界舞臺。

  用鍥而不舍與一紙執照 敲開校企合作大門

  全景網:南方醫科大學與華銀健康何時開展校企合作?中間有什么契機?

  丁彥青:我們學科全國排第一第二。校長告訴我,他說老丁你有剩余力量,可以做一點社會工作,就是讓我們做一個病理檢驗公司。我說可以,但是我沒有本事拿執照。剛好黃總(黃春波)來找。有一次在湖南長沙開會,他突然找到我,說要跟我合作。我根本不認識,而且我也不想理他。那時候好公司很多,找我們的人也多。我說我現在不談這事。黃總這小子就鍥而不舍,跟著你,一直要跟我談。找一個咖啡廳在那坐,我說你想干什么?他說我有個公司,有一個執照,我想跟你合作。

  南方醫科大學與華銀健康合作儀式現場

  黃春波:我們2000年在萬孚生物的時候,已經開始想做ICL(第三方醫學檢驗實驗室),當時也在啟動了這個項目,我去美國以后項目就暫停了。當時國內還沒還沒有第三方。到2004年我回國的時候中國也很少,2009年我們做的時候其實全國的行業也不多,12年、13年以后就多了。我們是從南方醫科大學合作開始,剛剛開始是跟學,同行業也都是外送檢驗為主。到后面我們和南方醫科大學合作,就開始派教授到醫院里去共建。

  用互聯網手段減輕中國病理醫生缺失問題

  全景網:華銀健康的病理發展從外送到共建再到成長式服務,這中間有怎樣的路徑演變?

  黃春波:我們與醫院合作共建不久之后,就碰到瓶頸了,因為沒有那么多教授,2012年,3G剛剛開始,網絡也慢慢好一些了。我們就想能不能通過網絡去解決教授派不出去的問題。在中國3G剛剛起步的時候我們就很有幸做了全世界第一次用互聯網的手段,去發病理診斷報告的事情。到現在為止,我覺得還是很有意義、很有價值的事情。因為我們是先行者,現在中國一直強調知識產權,在這塊我們是有知識產權的。在小的行業里,用互聯網的方式改變整個行業的業態,減輕了中國病理醫生缺的問題,而且把大的醫院的專家、病理醫生的水平服務到中小醫院去。

  我們的模式主要是幫助二級醫院或者是小的三級醫院,需要病理科的醫院幫助它的病理科的成長,滿足臨床的需求。這方面我們不光是發報告,而且我們還幫助臨床的成長,幫臨床把手術質量提升。

  華銀健康臨檢實驗室

  我們采取成長式的模式,和醫院一起成長。到現在為止,合作這么幾百家醫院,我每去一家醫院,院長都請我吃飯。和跟公司合作,一般是沒有院長買單的。但每次去,我都提要求。然后我每次都講同樣的故事。我們華銀跟你合作,是幫你醫院提升質量和價值的。通過我們的合作,你們醫院的臨床收入可以從1個億變成2個億甚至3個億。臨床醫生的水平也提升了你的患者可以留在當地解決問題。這樣子對病人也好,對醫院也好。這是一個多贏的事情。

  第三方醫學檢驗市場洗牌給企業新機會

  全景網:第三方醫學檢驗服務在中國發展趨勢是什么樣的?

  黃春波:醫療是個民生行業,他跟政策相關性很大。國家醫療體制改革,分級診療促進優質醫療資源下沉,政策、市場雙重驅動,會把原來是醫院做的慢慢就變成是我們第三方ICL做,也就是整個行業的一個國際上的發展一個路徑。日本現在是國家買服務。像國外第三方買服務醫院里面不需要檢驗科和病理科,這個體量非常大。可能就不是25%、30%增長,可能100倍、200倍增長。我們目前做1000家醫院,可能未來你要做2000、3000家醫院,那就什么概念?我們可以做體檢(量)就非常大了,基本上是以前從來沒出現過這種公司。2000、3000家簽約病理科是你在運營。從數量到質量規模都是完全不一樣。目前我們國內的行業龍頭前三大市場占有率好像也只有50%左右。以前沒有變局的話,可能頭部企業雖然50%,但永遠是頭部企業。有大變化的話,它就會整個重新洗牌,從一個小池子換到一個大湖、大海里面去競爭了。現在行業頭部可能幾十個億,按現有格局的話可能做一百個億。國家買服務的話,大企業可能做幾百個億。可能500個億,甚至做得好可能上千個億都有。

  學習華為騰訊 打造從利益到事業到命運的共同體

  全景網:華銀健康如何在中國第三方醫學檢驗服務發展中找準自身定位?

  黃春波:華銀現在對標同行頭部企業,體量差距還是比較大。但資本回報率等財務指標以及整體的效益和效率都是不錯的。我們這邊是有五個實驗室。有些第三方是先做實驗室,再做市場,我們是做市場了以后再做實驗室。所以我們實驗室基本上是能夠做到一開業就有一定體量的銷售額,至少兩三千萬。

  我們內部在說,我們還有5年時間,準備好大的一個改變來臨。在大的變化之前是有好事也有壞事。就是你得抓住機會就變好了,你要抓沒抓住沒準備好就淘汰。電信發展史從2G開始,華為根本從不入流到慢慢一直往前排,把前面全部干掉成老大了。每干一次都是他的路徑選擇,團隊建設體系建設。

  華為和騰訊都是客戶為中心的,產品也是為客戶服務的,好的產品能為客戶更好地服務。騰訊是抓住產品的概念,華為是以客戶為中心。手機是產品,像我們做提供檢測也是產品,所以好的產品是最核心的。有產品以后再加上你的好的管理、好的機制,讓團隊更有效率、更有斗志。

  要建立一個利益共同體,就把大家利益綁在一起,大家一起來掙錢一起分享。通過這種打造一個事業共同體,就大家一起成就的事業。幾十年甚至更多的時間,做一輩子的命運共同體。

  中國第三方醫學檢驗市場對比歐美有至少6倍空間

  全景網:您如何選中第三方醫學檢驗服務這一賽道?

  王海蛟:整個第三方醫學檢驗服務這個行業是隨著2009年、2010年后在中國才逐漸開始。迪安診斷上市,揭開了這個行業資本化的序幕。這個賽道為什么這么?增速這么高?經過國內外的對比研究之后,我們發現第三方醫學檢驗服務這個行業的確是在全球來講,具有比較高的市場份額。從美國、日本、歐洲來看,大概都是30%到70%的占有率。為什么?因為在那些國家都是由保險公司來付費購買服務,所以他們就更關注服務的質量和價格。理論上講,這種檢驗服務規模越大,成本越低,收費就會越低。所以在那些國家就產生了第三方服務的巨頭,像Quest、LabCorp這樣一些公司。

  在中國,隨著醫療改革的推動,外包出去的檢驗市場占比會比院內自己做檢驗市場占比提升。2015年、2016年,中國大概是有97%的檢驗都是院內自己做的,3%外包,現在也就無非就是提到高到5%。對比歐美來講,有至少是6倍的成長空間。更何況我們本身的檢驗服務的總量也提升得非常快。因為我們過去是治療為主導,對于診斷反而是投入的比較少。隨著我們的觀念和發達國家趨同,其實更多是需要判斷你是什么病,再對癥下藥。而不是我先治,治一下試試,不行我們再去做一個檢測。這樣的話,你的診斷服務的量是會整體提升的。

  綜合這個因素,我們覺得在一個大概4000億總額的市場中,每年至少增長10%。這里面獨立醫學實驗室第三方外包這一塊市場,我們覺得它增長30%到50%這么一個空間。

  投資人要把資源配置到需要的地方

  全景網:投資人在企業成長過程中扮演的是什么樣的角色?

  王海蛟:華銀健康的團隊更多是有點像地面部隊創業,是穩扎穩打型的。我一個點做好了,再移植做第二個點,再移植做第三個點。比如他最早一個實驗室是廣州實驗室。做到除金域醫學以外的第二,再去做廣西實驗室。廣西實驗室現在又是除了金域以外第二,并且很有可能是會超過金域。然后去做成都,然后再去做天津、做南京、做重慶。

  我們既然看好這個賽道是個高增長的賽道,其實最重要的是要跟上增長節奏,提高市場占有率,它是一個長跑的過程。華銀我投的時候不到3個億,第二年到4個多億,今年大概會到6個多億。我覺得基本上符合我當時增長的預期。因為我們投資并不是期待著投完之后立馬第二年就Pre-IPO,這個不是我追求的東西。我追求的是一個好的賽道里,能夠獲得長期、穩定、可持續的增長和回報。

  華銀健康與高特佳簽約儀式現場

  這當中肯定是有些小的磕磕絆絆。比如說華銀發展可能會保守一些,這當中會需要做一些調整。投資人工作起到一個資源配置的作用,希望把資源配置到該配置的地方。投資人更多的是幫手,是參謀,就是我們是副駕駛或者后排的人,更多地依靠他們。

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